Seuraat 400 mittaria. Liikenne, konversiot, liikevaihto, poistumisprosentti, sivulla vietetty aika, sivuja istuntoa kohden, laitetyyppi, selaintyyppi, käyttöjärjestelmä, liikennelähde, avainsana, laskeutumissivu, poistumissivu, lomakkeen hylkääminen, painikkeiden napsautukset, vierityssyvyys, videonäytöt, ominaisuuden käyttöönotto, asiakassegmentti, kohortti ja yli 380 muuta.
Analytiikkapalvelusi kojelauta näyttää kaikki 400. Tiimisi ei pysty keskittymään mihinkään, koska kaikki on näkyvissä.
Yksi henkilö tekee päätöksiä konversioluvun perusteella. Toinen liikenteen perusteella. Kolmas liikevaihdon perusteella. Jokainen optimoi eri mittaria.
Tiimi toimii ristiin.
Ilman KPI-hierarkiaa maksat siitä
Todellinen esimerkki: yritys tuhoaa arvoa mittareiden epäyhtenäisyydellä
Yrityksellä, jonka kuukausiliikevaihto on 50 000, ei ole KPI-hierarkiaa.
Liikennetiimi optimoi liikennettä. He saavat liikenteen kasvamaan kymmenen prosenttia.
Konversiotiimi optimoi konversiolukua. He haluavat siistimmän kassakulun, mutta se vaatii liikennelähteen suodattimen poistamista, johon liikennetiimi tukeutuu attribuutiossa.
Liikevaihtotiimi haluaa nostaa hintaa.
Kaikki kolme tiimiä yrittävät voittaa. He optimoivat kuitenkin eri asioita. Syntyy ristiriitoja.
Liikennetiimi haluaa enemmän kävijöitä laadusta riippumatta. Konversiotiimi haluaa laadukkaampia kävijöitä, mutta vähemmän yhteensä. Liikevaihtotiimi haluaa vähemmän kävijöitä korkeammalla hinnalla.
Kumpi tiimi voittaa? Se, joka on äänekkäin. Tulos: epäjohdonmukainen strategia, liikevaihtotavoitteiden ohi menneet tulokset ja turhautuneet tiimit.
Mitä tapahtuu KPI-hierarkian kanssa
Sama yritys KPI-hierarkian kanssa: ensisijainen mittari on liikevaihto. Kaikki optimoivat liikevaihtoa. Toissijaiset mittarit ovat liikenteen laatu ja konversioluku. Tiimit toimivat yhdessä liikevaihtotavoitteen ympärillä.
Liikennetiimi hankkii liikennettä oikealla hankintakustannuksella. Konversiotiimi optimoi konversiolukua rikkomatta attribuutiota. Liikevaihtotiimi nostaa hintaa vain, jos se ei vahingoita volyymia.
Tulos: liikevaihto kasvaa, koska kaikki toimivat samaan suuntaan. Yrityksen kuukausiliikevaihto nousee 55 000:een. 5 000 kuukausikasvu. 60 000 vuodessa. Kaikki siksi, että tiimit tietävät, mikä on tärkeää.
Kolmitasoinen KPI-rakenne
Taso yksi: tulosmittari
Yksi mittari, joka kuvaa liiketoiminnan menestystä. Yleensä liikevaihto tai sen korvike.
SaaS-yritykselle: vuotuinen toistuva liikevaihto. Verkkokaupalle: liikevaihto tai voitto. Markkinapaikalle: myynnin bruttoarvo. Liideille: päteviä liidejä. Sovelluksille: päivittäiset aktiiviset käyttäjät tai sovelluksensisäisten ostosten liikevaihto. Sisällölle: sitoutuneet käyttäjät tai palaavat kävijät.
Valitse yksi mittari. Vain yksi. Tämä on tulostaulu.
Taso kaksi: tulosten vaikuttimet
Kolme - viisi mittaria, jotka selittävät, miksi taso yksi liikkui.
SaaS-yritykselle, jonka tasoa yksi on ARR: uudet asiakkaat (kuukausittain). Asiakaspoistuma (kuukausittain). Asiakkaan keskimääräinen arvo (vuosittain). Laajennusliikevaihto asiakasta kohden (vuosittain).
Nämä selittävät ARR:n liikkeen. Liikevaihto nousi, koska poistuma laski. Tai koska laajennusliikevaihto kasvoi. Tai koska uusien asiakkaiden määrä kasvoi. Taso kaksi näyttää syyn.
Verkkokaupalle, jonka taso yksi on liikevaihto: liikennemäärä. Konversioluku. Keskimääräinen tilausarvo. Palaavien asiakkaiden osuus.
Liikevaihto nousi, koska konversioluku parani. Tai koska keskimääräinen tilausarvo kasvoi. Tai koska palaavat asiakkaat käyttivät enemmän. Taso kaksi näyttää syyn.
Taso kolme: diagnostiikka
Monta mittaria, jotka auttavat selvittämään tason kaksi mittareiden ongelmia.
Jos taso kaksi näyttää, että liikenne on kasvanut mutta konversioluku laskenut, taso kolme näyttää: mitkä sivut saivat lisää liikennettä, millä sivuilla on konversio-ongelmia, mitkä liikennelähteet ovat heikkolaatuisia ja millä laitteilla on ongelmia.
Jos taso kaksi näyttää, että poistuma kasvoi, taso kolme näyttää: mitkä asiakassegmentit poistuivat, mitä tuotteen ominaisuuksia poistuvat asiakkaat eivät ottaneet käyttöön, millä kohorteilla on suurin poistuma ja mitkä asiakastukiongelmat korreloivat poistuman kanssa.
Todellinen SaaS-esimerkki oikeilla luvuilla
Yrityksen tausta: SaaS, jonka ARR on viisi miljoonaa
Tavoite: 5,5 miljoonaa. Nykyinen: 5,1 miljoonaa. Olemme 92,7 prosentissa tavoitteesta. Vauhti ei riitä tavoitteeseen.
Taso kaksi: ARR:n vaikuttimet
Uusia asiakkaita kuukaudessa: 200. Tavoite: 250. Hankimme asiakkaita tavoitetta hitaammin.
Asiakaspoistuma: kolme prosenttia kuukaudessa. Tavoite: 2,5 prosenttia. Poistuma on tavoitetta korkeampi.
Asiakkaan keskimääräinen arvo: 8 000 vuodessa. Tavoite: 8 000. Tavoitteessa.
Laajennusliikevaihto asiakasta kohden: 0,8 tuhatta vuodessa. Tavoite: 1 000. Laajennus on tavoitetta alhaisempi.
Diagnoosi: miksi jäämme tavoitteesta
Uusien asiakkaiden hankinnan jääminen tavoitteesta on pääsyy. Jos saavuttaisimme hankintatavoitteen, ARR olisi 5,4 miljoonaa. Tarvitsemme uusien asiakkaiden kasvua sekä joko pienempää poistumaa tai suurempaa laajennusta.
Taso kolme: kunkin tason kaksi mittarin diagnostiikka
Uusien asiakkaiden hankinta on hidasta. Taso kolme näyttää: myyntitiimi sai kolme keskikokoisen yrityksen asiakasta viiden tavoitteen sijaan. Myyntiputken ongelma. Itsepalvelukanava tuotti 197 asiakasta 200 tavoitteesta. Itsepalvelukanava on hieman tavoitteen alapuolella mutta lähellä sitä. Ongelma on myyntitiimi. Keskikokoisen yrityksen asiakkaat tuovat suuremman arvon mutta pienemmän volyymin. Meidän pitäisi keskittyä saamaan myynti tavoitteeseen.
Asiakaspoistuma on korkea. Taso kolme näyttää: suuryritysasiakkaat: yhden prosentin poistuma. Tavoitteessa. Keskikokoisen yrityksen asiakkaat: kolmen prosentin poistuma. Tavoitteen yläpuolella. Itsepalveluasiakkaat: viiden prosentin poistuma. Selvästi tavoitteen yläpuolella. Ongelma on itsepalvelu ja keskikokoiset yritykset. Suuryritykset ovat kunnossa.
Laajennusliikevaihto on matala. Taso kolme näyttää: ominaisuutta A käyttävät asiakkaat: laajennus 1 200. Hyvä. Asiakkaat, jotka eivät käytä ominaisuutta A: laajennus 100. Ongelma. Ominaisuuden A käyttöönottoaste: 40 prosenttia. Liian matala. Ongelma on ominaisuuden vähäinen käyttöönotto. Jos käyttöönotto nousee 60 prosenttiin, laajennus nousee 950 000:een.
Suositukset hierarkia-analyysin perusteella
Yksi: myyntitiimi sulkee kolme keskikokoisen yrityksen kauppaa lisää hankintatavoitteen saavuttamiseksi. Kaksi: keskikokoisten yritysten pysyvyys: paranna keskikokoisten yritysten perehdytystä. Poistuma on liian korkea. Kolme: itsepalveluasiakkaiden pysyvyys: paranna itsepalvelukokemusta. Poistuma on erittäin korkea. Neljä: ominaisuuden käyttöönotto: nosta ominaisuuden A käyttöönotto 40 prosentista 60 prosenttiin. Se avaa laajennusliikevaihdon.
Eri tasot eri rooleille
Johtaja saa vain tason yksi
Miten liiketoiminta menee? Liikevaihto 5,1 miljoonaa. Tavoite 5,5 miljoonaa. Olemme jäljessä.
Johtajan ei tarvitse tietää syytä. Hänen ei tarvitse tietää liikennettä tai konversiolukua. Hän ei välitä poistumaprosentista. Häntä kiinnostaa vain: ollaanko aikataulussa vai ei.
Myyntijohtaja näkee tason yksi ja hankintamittarit
Liikevaihto on jäljessä, koska hankinta on jäljessä. Tarvitsemme kolme keskikokoisen yrityksen kauppaa lisää. Lisäksi keskikokoisten yritysten ja itsepalveluasiakkaiden poistuma on korkea. Meidän pitäisi parantaa perehdytystä.
Tuotejohtaja näkee tason yksi ja ominaisuuksien käyttöönottomittarit
Liikevaihto on jäljessä, koska poistuma on korkea. Poistumaa ajaa ominaisuuksien vähäinen käyttöönotto. Minun täytyy parantaa ominaisuuden A käyttöönottoa 40 prosentista 60 prosenttiin. Se avaa sekä pysyvyyden että laajennuksen.
Myyntipäällikkö näkee hankintamittarit ja myyntiputken yksityiskohdat
Tarvitsemme kolme kauppaa lisää. Nykyinen myyntiputki on 15 miljoonaa. Meidän pitäisi sulkea 60 prosentin osuudella. Se vie meidät yhdeksään miljoonaan, mikä on kolme kauppaa enemmän kuin nykyinen vauhti.
Sama KPI-hierarkia. Eri tarkkuustasot eri rooleille.
KPI-sekaannuksen ja sisäisten ristiriitojen välttäminen
Monella yrityksellä on keskenään ristiriitaisia KPI:tä. Myynti haluaa kasvua hinnalla millä hyvänsä. Talous haluaa kannattavuutta. Tuote haluaa laatua.
Ilman hierarkiaa ne toimivat ristiin. Myynti tuo asiakkaita tappiolla. Talous haluaa leikata kuluja. Tuote ei voi investoida laatuun.
Hierarkian kanssa kaikki KPI:t tukevat yhtä ensisijaista KPI:tä. Kasvu ja kannattavuus ovat molemmat tärkeitä, mutta ensisijainen KPI on kannattava liikevaihdon kasvu, ei pelkkä liikevaihto tai pelkkä voitto. Laatu on tärkeää, mutta vain jos se vie kannattavaan liikevaihdon kasvuun.
Selkeä hierarkia ratkaisee ristiriidat. Kaikki tietävät, mikä tavoite on tärkein.
KPI-hierarkian päivitys liiketoiminnan muuttuessa
Yritys lanseeraa uuden tuotelinjan. Taso yksi oli ennen ydintuotteen liikevaihto. Nyt sen pitäisi olla kaikkien tuotteiden kokonaisliikevaihto.
Yritys siirtyy uudelle markkinalle. Taso yksi oli ennen liikevaihto. Nyt se voi olla liikevaihto plus markkinaosuus uudella markkinalla.
Yritys asettaa pysyvyyden kasvun edelle. Taso yksi muuttuu uusista asiakkaista asiakkuuden elinkaariarvoon.
KPI-hierarkian pitäisi muuttua liiketoimintastrategian mukana. Tarkista neljännesvuosittain. Päivitä, jos strategia on muuttunut.
Usein kysytyt kysymykset
Entä jos meillä on useita liiketoimintayksiköitä, joilla on eri tavoitteet?
Luo erilliset hierarkiat liiketoimintayksiköittäin. Jokaisella yksiköllä on oma tason yksi mittarinsa. Yrityksellä kokonaisuutena on tason yksi mittari, joka on yksiköiden mittareiden summa tai painotettu keskiarvo. Yksiköt optimoivat omia mittareitaan. Yritys optimoi kokonaismittaria. Ei ristiriitaa. Esimerkki: SaaS-yrityksellä on kuluttajatuote ja yritystuote. Kuluttajayksikön taso yksi: kuluttajien kuukausittainen toistuva liikevaihto. Yritysyksikön taso yksi: yritysten vuotuinen toistuva liikevaihto. Yrityksen kokonaistaso yksi: vuotuinen toistuva liikevaihto yhteensä. Yksiköt optimoivat erikseen. Yritys optimoi kokonaisuutta. WEMASY-sivustonrakentajalla voit ottaa tämän käyttöön suoraan verkkosivustollasi.
Kuinka tarkkoja tason kaksi mittareiden pitäisi olla?
Riittävän tarkkoja selittämään, miksi taso yksi liikkui. Riittävän yleisiä ollakseen seurattavissa. "Konversioluku" on liian yleinen. "Konversioluku laitteittain" on liian yksityiskohtainen tasolle kaksi. Pelkkä "konversioluku" on oikea taso kaksi. Laitteittainen erittely on tasoa kolme. Tasolla kaksi pitäisi olla kolme - viisi mittaria, jotka mahtuvat yhdelle sivulle. Tasolla kolme tarkennetaan ulottuvuuksiin, kuten laite, liikennelähde, sivu ja käyttäjäsegmentti.
Jos meillä on mittari, joka on joskus tulos ja joskus vaikutin, mihin tasoon se kuuluu?
Laita se tasolle kaksi. Se on todennäköisesti jonkin suuremman vaikutin. Asiakkuuden elinkaariarvo on liikevaihdon vaikutin. Asiakashankinnan kustannus on kannattavuuden vaikutin. Molemmat kuuluvat tasolle kaksi, vaikka niistä raportoidaankin joskus tuloksina. Taso kaksi on keskitaso. Se ohjaa tasoa yksi ja sitä ohjaa taso kolme.
Kuinka monta tason kaksi mittaria meillä pitäisi olla?
Kolme - seitsemän. Vähemmän on parempi. Jos tason kaksi mittareita on kymmenen, kukaan ei muista niitä. Jos niitä on kolme, tiimi voi keskittyä. Tavoittele kolmea - viittä, jos mahdollista. Esimerkki: SaaS-yrityksellä voisi olla kymmenen tason kaksi mittaria (uudet asiakkaat, poistuma, laajennus, lisämyynti, alennukset, maksuhäiriöt, asiakastyytyväisyys, tukipyynnöt, ominaisuuksien käyttöönotto jne.). Tiimi ei kuitenkaan pysty keskittymään kymmeneen. Valitse kolme tärkeintä: uudet asiakkaat, poistuma, laajennus. Kaikki muu on tasoa kolme.
Pitäisikö tasolla yksi olla kausikohtaiset vai absoluuttiset tavoitteet?
Molemmat. Absoluuttinen tavoite vuodelle. Kausikohtainen tavoite neljännekselle. Joulukuun tavoite on korkeampi kuin maaliskuun tavoite, koska joulukuu on vilkkaampaa aikaa. Absoluuttinen tavoite on kuitenkin se, mihin vuositavoite jakautuu. Esimerkki: vuotuinen liikevaihtotavoite on miljoona. Q4:n tavoite on 350 000, koska Q4 on huippusesonki. Q1:n tavoite on 220 000, koska Q1 on hiljaista aikaa. Molemmat tukevat miljoonan vuositavoitetta.
Miten estämme tiimejä optimoimasta tasoa kolme tason yksi kustannuksella?
Tee tasosta yksi ainoa palkitsemismittari. Jos myyntiä palkitaan uusista asiakkaista, he optimoivat uusia asiakkaita, mikä on tasoa kaksi. Jos myyntiä palkitaan liikevaihdosta, joka on tasoa yksi, he optimoivat liikevaihtoa. Palkitsemisrakenne ohjaa käyttäytymistä. Jos palkitset poistuman vähentämisestä mutta rankaiset liikevaihdosta, tiimit optimoivat poistumaa liikevaihdon kustannuksella. Yhdistä palkitseminen tasoon yksi.